挖機市場“產(chǎn)品同質(zhì)化+產(chǎn)能嚴重過?！保袠I(yè)將進入第二輪淘汰賽，綜合盈利能力成為代理商競爭的核心指標，可同質(zhì)化久了，差異性的東西少了，有量無利成為常態(tài)，代理商在接下來淘汰賽競爭中如何勝出呢？

2019年，行業(yè)會議比較頻繁，研究探索代理商未來出路。經(jīng)歷了行業(yè)低谷成長起來的大部分代理商對新一輪的競爭都有比較清醒地認識，淘汰賽必須自強有為，不再等靠，主動開始補短板，練內(nèi)功，合作咨詢公司，在企業(yè)軟實力上下功夫，應(yīng)對策略很樸實，回歸企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)——降本提效。

成本與效率，是經(jīng)營者最關(guān)心的，降本提效，大家一直在努力，但在理解上和操作中往往會把二者隔離開，實際上，降本不是省錢，提效也不等同于讓員工多干快跑，它是企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略選擇和管理上的自我提升，是一項系統(tǒng)工程，不是一招一式的改變，不能一蹴而就，只是殘酷的淘汰賽讓它變得更加緊迫和必要。

沒有架構(gòu)的變革，降本提效無異于隔靴搔癢

有量無利的現(xiàn)象，帶給行業(yè)的不全是壞事，老板們不再習慣性地把精力放在業(yè)務(wù)上，開始思考管理的重要性。

曾與一位品牌代理商老總交流，說到有量無利，運營成本居高不下，他說打算在公司推行一種極簡文化，對于極簡二字，他解釋：先把公司架構(gòu)與部門、崗位極簡，其他再說。相信他的極簡文化，對于削減代理商常規(guī)的八大經(jīng)營費用應(yīng)該會有明顯的效果，雖然極簡后還有許多工作要做。

“循環(huán)經(jīng)濟”告訴我們，提升綜合盈利能力，代理商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變是必然選擇，本質(zhì)上是以我為中心向以客戶為中心的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略決定組織，實現(xiàn)以客戶為中心的轉(zhuǎn)型必將和必須推動現(xiàn)行組織架構(gòu)的變革。

接下來，代理商在經(jīng)營中如何以客戶為中心變革組織架構(gòu)呢？

我們知道，客戶信息量是業(yè)績達成的根本保證，我們的一切營銷活動實際上就是為了找到集客的突破口，擁有了足夠多的潛在客戶的信息，業(yè)績水到渠成。那么，哪個團隊能幫我們獲得客戶信息，那個部門就是我們組織運行的龍頭，可以是市場部，可以是銷售部，也可以是其他部門，其余部門均為機動的支持系統(tǒng)，共同把信息轉(zhuǎn)化為訂單。

這時候，代理商的組織是動態(tài)的，相應(yīng)的銷售活動就變得多樣化。代理商作為一個銷售公司，賣整機、賣配件、賣服務(wù)，誰發(fā)現(xiàn)客戶，誰就可以發(fā)起一個利潤單元。每個人可以獨立作戰(zhàn)，也可根據(jù)訂單需要，有權(quán)自己組建項目小組，隨時組合，隨時解散，既有針對散客的靈活高效，又可以形成針對大客戶的狼群效應(yīng)。

總之，組織架構(gòu)的變革，是代理商人力資源的解放，能很好地提高公司資源利用率和市場反應(yīng)效率。

流程的變革，是降本提效的根本保證

按流程辦事，是代理商公司化運作的基本特征，現(xiàn)狀是，我們的代理商創(chuàng)始人或獨自或合伙成立公司，一路打打殺殺，成就了一定規(guī)模，但大多數(shù)并沒有真正公司化運作，老板在，制度流程簡單粗暴有效，老板不在，事情就永遠在流程上。

究其原因，兩方面的問題——要么不實用，要么用不實。

一些銷售規(guī)模比較小的代理商公司，經(jīng)常被工廠推出的標準化流程所累，很多時候這些不符合公司能力的流程的確阻礙了問題的快速處理。

更多情況是我們習慣了變通走捷徑。曾去過一家老牌代理商公司調(diào)研，來到配件庫房，庫存半年沒有盤點；整機庫存車數(shù)量不少，年底了要考核，考核誰？銷售內(nèi)勤？銷售業(yè)務(wù)員？銷售部長還是老板？都簽過字。

有了流程，為什么大家總感覺還是亂，原因很要命，高管們沒有流程管理的思想，公司沒有年度經(jīng)營計劃，高管只能看著老板做事。

可見，流程不變革，降本提效，無從談起。變革的唯一方向就是實用，就是適應(yīng)動態(tài)的組織和銷售活動，在普遍追求落地實效與執(zhí)行力的今天，流程實用簡化、節(jié)點規(guī)定細化成為代理商公司新型管理的主要特征，它的意義就在于可讓每一個銷售機會在小范圍迅速閉環(huán)。

過程管控，是降本提效的關(guān)鍵措施

精英智匯在多家經(jīng)銷商的發(fā)展跟蹤中發(fā)現(xiàn)，服從文化和執(zhí)行力是當前大部分代理商團隊所欠缺的，過程管控屢屢被提起。

現(xiàn)在有個誤區(qū)，以為過程管控，一是管人，上軟件，讓員工行為24小時暴露在公司監(jiān)控之下；二是管客戶信息，強調(diào)客戶信息的收集。

而真正的過程管控，是銷售行為管理和銷售過程管理，是通過管好業(yè)務(wù)人員的每一天，關(guān)注客戶的每一單，以期達到銷售機會的早發(fā)現(xiàn)、早轉(zhuǎn)化。

客戶信息的第一時間轉(zhuǎn)化，要求上下級的高頻溝通和高度協(xié)作，以及公司資源的針對性釋放。所以，過程管控，管控的是基礎(chǔ)員工，考驗的是中高層對有效客戶信息的敏銳性和后臺資源的整合能力。

代理商公司向管理要效益的路剛剛開始。成本和效率管控是持續(xù)性的工作，不能效益好的時候放松些，利潤下滑的時候再抓緊。未來較長時期內(nèi)，挖機市場需求量無需懷疑，當下，對于大多數(shù)代理商，降本提效一虛一實兩條路，即戰(zhàn)略上“心無旁騖攻主業(yè)”，不折騰，不跟風；管理中建立一切以客戶為中心的新型管理體系，管，有方向；干，有方法。